Game-changing conversations

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De nos jours, « construire l’avenir » se traduit très souvent par « se transformer ». De toutes parts, les injonctions au changement fusent, sous de multiples formes. Le management s’agite, les réorganisations s’enchaînent, tout semble important au point de s’y perdre. L’aiguille de la boussole n’arrive pas à se stabiliser. Comment éviter d’être « lost in transformation » ?
Notre expérience de l’accompagnement des transformations nous montre combien il est déterminant d’emprunter un chemin contre-intuitif pour stabiliser la boussole des organisations dans ces phases de fébrilité : se tourner vers le passé pour orienter l’avenir en s’appuyant sur un ADN solide, compris, partagé. Pourquoi et comment ?

L’injonction au changement

Pour une entreprise, le fait de regarder lucidement l’évolution de son environnement peut provoquer une sensation très désagréable : celle de se retrouver comme un lapin dans les phares, tétanisé et inhibé.
« Nous avons notre organisation, nos processus, nos façons de faire : tout cela sera bien difficile à bouger. Tout évolue autour de nous à un rythme vertigineux que nous n’arriverons jamais à suivre. Si on ne change pas, notre existence même est menacée. Comment va-t-on faire ? »
Pour s’en sortir, le réflexe est naturel : « Il faut bouger ! A tout prix ! Maintenant ! ». Et l’équipe de Direction de faire tout ce qui apparaît logique et incontournable : étudier les tendances de fond, regarder ce que font les concurrents (benchmarking), lancer des chantiers d’innovation, des réorganisations, des projets d’optimisation, etc. Bref, faire ce qui semble pertinent pour ne pas rester à la traîne du marché et opérer les transformations nécessaires.
C’est un réflexe légitime, mais faut-il vraiment commencer par là, en se laissant guider d’abord et avant tout par l’injonction au changement ? Comment trouver sa propre voie, en évitant d’agir en suiveur, à la remorque du marché, des modes et des tendances ? Comment se donner toutes les chances de réussir ?

Comprendre le génie particulier de l’entreprise

Se tourner vers le passé pour affronter constructivement l’avenir, l’idée n’apparaît de premier abord ni séduisante, ni moderne. Quelle lubie de regarder « derrière » alors que tout bouge « autour » et qu’il paraît surtout indispensable de regarder « devant » ? Alors que tout le monde ressent l’impérieuse nécessité de disrupter, d’innover, et de se réinventer, pourquoi aller fouiller l’histoire ?
Toute organisation qui a une histoire conséquente – au moins une dizaine d’années – hérite d’un patrimoine génétique, que l’on appellera son ADN. Celui-ci s’est construit au travers des épreuves et des succès. Il s’exprime notamment sous la forme d’un « génie particulier » qui a permis à l’entreprise de percer, de continuer à exister, de résister aux difficultés et de se réinventer au gré des évolutions de son environnement.
Cet ADN, et le génie qu’il recèle, est généralement implicite, assez complexe à caractériser et à exprimer pour ceux qui sont au cœur de l’organisation.
Or il est essentiel de le saisir pour pouvoir se projeter de façon optimiste et inventive dans l’avenir : c’est en se fondant sur l’ADN qu’on se transformera avec un maximum de chances de succès.
Consciente de son ADN et connectée à celui-ci, l’entreprise peut regarder les autres non comme des références absolues mais comme des sources d’inspiration, avec lucidité et sang-froid. Elle sait ce qu’elle vaut, elle connaît ses points d’appui. Elle réfléchit d’abord aux possibilités à partir de ses atouts, de ce qu’elle aime faire, en regardant comment les déployer d’une façon renouvelée dans le monde qui évolue. Elle voit les opportunités que recèlent les tendances et a de l’énergie et de la confiance pour s’en saisir. Elle essaye les choses avec discernement, en évitant de casser brutalement le « cœur du moteur », ce truc précieux qui a fait son succès jusqu’à présent.
Un exemple l’illustrera bien.

Groupama : une histoire centenaire

Début 2017, Thierry Martel – Directeur Général du Groupe – réunit ses 1000 cadres dirigeants pour lancer avec eux la démarche Vision. Après un remarquable redressement depuis 2011, Groupama s’interroge – comme la plupart de ses concurrents du monde de l’assurance – sur son avenir : « Comment affronter les défis qui s’annoncent en ce début de 21ème siècle et qui sont de nature à bouleverser nos business models traditionnels ? ». Le président élu (Groupama est une mutuelle) a fixé l’ambition de cette démarche vision : « Notre groupe est centenaire, il nous faut aujourd’hui assurer les 100 prochaines années ». Autant le dire, il y a une certaine pression !
Une brique essentielle de la démarche consistera à se réancrer dans l’histoire du mutualisme agricole qui constitue les fondations de Groupama, pour comprendre pleinement ce qui fait le « génie particulier » de ce groupe, sur lequel il pourra construire son avenir. Les racines de Groupama, c’est l’entraide, la proximité et la responsabilité. L’échelle est d’abord locale, et ce mutualisme de proximité est encore, aujourd’hui, l’une des spécificités du Groupe.
En revisitant attentivement ses gestes fondateurs, en regardant les moments où l’entreprise excelle aujourd’hui (c’est particulièrement frappant dans les sinistres de grande ampleur, comme des inondations, lors desquels la mobilisation et l’entraide sont remarquables), en écoutant là où bat le cœur des hommes et des femmes de l’entreprise, les dirigeants partagent et conscientisent petit à petit ce qui fait vraiment l’ADN de Groupama. Ils le formulent alors dans sa raison d’être afin que ce socle soit transmissible : « Nous aidons le plus grand nombre à construire sa vie en confiance. Pour cela nous sommes fondés sur des communautés d’entraide proches et responsables ».
Naturellement Vision est une démarche de transformation, dans laquelle ont été analysés le business model, les tendances, les axes de transformation nécessaires. Mais cette transformation est menée à la lumière de cet ADN singulier, dans lequel les équipes puisent estime de soi, optimisme et créativité. Alors de nouvelles options apparaissent et les efforts de transformation prennent sens.
Thierry Martel résume ainsi Vision : « Regarder l’avenir avec lucidité et confiance, pour ne pas le subir ». La lucidité en cherchant à comprendre ce qui se passe autour. La confiance en étant pleinement conscient de ce qu’on est.
Nous avons eu la chance d’accompagner de près Groupama dans cette aventure, et nous l’avons bien constaté : lorsque l’entreprise cherche à se transformer en s’appuyant sur son ADN, elle nourrit son désir de continuer à offrir au monde ce qu’elle sait le mieux faire, et trouve ainsi son propre chemin.

Une enquête multifacettes

Cet effort pour comprendre l’ADN d’une entreprise n’est pas une mince affaire. C’est un travail souvent long parce qu’il faut creuser profond.
Il s’agit donc d’aider l’entreprise – et en premier lieu l’équipe dirigeante – à mener son enquête pour comprendre vraiment ce qui fait battre le cœur de l’organisation. C’est un voyage à entreprendre de plusieurs manières, en adoptant différentes postures – historien, anthropologue, stratège, journaliste, etc. – pour :
• Revisiter l’histoire de l’entreprise : ses faits marquants, ses victoires, ses difficultés, jusqu’à revenir aux gestes fondateurs
• Observer attentivement les clients : pourquoi viennent-ils ici plutôt qu’ailleurs ? Qu’est-ce qu’ils valorisent le plus ? Pourquoi nous recommandent-ils ?
• Ecouter les collaborateurs : que font-ils avec passion ? Que réussissent-ils particulièrement ? Quels talents sont attirés chez nous et pourquoi ?
• Entendre l’appel implicite de l’environnement : que nous disent vraiment nos parties prenantes ? À quoi nous invitent-elles ?
• Avoir des conversations de fond, qui prennent le temps d’explorer, connecter, chercher, patauger allègrement, ce qui suppose de lâcher – provisoirement – l’impératif de « produire des plans d’actions » pour privilégier la construction de la compréhension partagée.
Cette enquête gagnera logiquement à impliquer différentes strates de l’entreprise et de son environnement, dans une recherche dont la dimension participative permettra d’augmenter le niveau de compréhension de ce que l’on est, en étant aussi attentif que possible à relier tout ce qui se dit et se vit.
Au fond, nous pensons que plutôt que de donner du sens, il s’agit de le mettre à jour et donc de commencer par le chercher ardemment. Cela ne garantit pas de réussir sa transformation, mais en tout cas cela redonne un nord à la boussole.

Tous moteurs des Game-Changing Conversations

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Les dirigeants appellent de leurs vœux ces « conversations qui changent la donne » dans des contextes à fort enjeu : transformation, vision partagée, réorganisation notamment. Par leur posture, leur approche, ils ont beaucoup d’influence sur ces moments collectifs.

Mais en tant que « simple » participant, peut-on délibérément favoriser ces conversations ? Nous avons exploré cette question avec mes associés, à partir de situations dont nous avons été les témoins et, souvent, les facilitateurs. Des bonnes pratiques se dégagent.

Partager une intention sincère, forte et constructive

Disons-le franchement : les « Game-Changing Conversations » portent sur des sujets à fort enjeu — une façon polie de dire : de vrais problèmes. Et c’est bien pour cela qu’il y a lieu de « changer le jeu ».

Bien souvent, la première difficulté, c’est qu’on ne sait pas bien par où « attraper » le problème. Parce qu’il est au croisement d’intérêts divergents, ou qu’il fait l’objet de désaccords profonds, qu’il est trop vaste et complexe, ou encore qu’on a peur d’être mal interprété et de blesser. Dans ces cas-là, la conversation gagne à être orientée non pas par un objectif de livrable, difficile à formuler et souvent réducteur, mais par une intention forte, claire, et constructive.

« Notre entreprise doit se transformer et elle en est capable, j’en ai la conviction. C’est vous qui savez comment réussir cela, c’est vous qui allez le faire, et c’est là-dessus que je souhaite que nous échangions aujourd’hui, sans langue de bois », annonce clairement un dirigeant à ses cadres dirigeants en début de séminaire.

C’est cette intention qui permet de garder le cap, surtout lorsque les échanges sont difficiles. C’est parce qu’elle est vraiment positive, constructive, qu’elle aide le groupe à dépasser les moments de doute, de frustration, et d’inquiétude. C’est un point de référence auquel on peut se raccrocher régulièrement. Une intention donne du sens à tous les efforts faits pour avancer. Elle oriente mais n’enferme pas les échanges, qui ont grand besoin de liberté pour que la solution, la voie à suivre se dégagent.

En tant que participant, n’hésitez pas à poser simplement la question lorsque l’intention ne vous apparaît pas clairement : « Excusez-moi mais je suis un peu perdu, que cherche-t-on au fond, pourquoi sommes-nous réunis ? ».

Créer la relation de confiance avec patience

Nous observons que les Game-Changing Conversations adviennent souvent après un certain temps, après un certain nombre de réunions de travail. Mais pourquoi toutes ces interactions sont-elles nécessaires ? Ne peut-on pas aller plus vite à l’essentiel ?

Au-delà de la complexité du sujet, atteindre le niveau de vérité requis dans les échanges nécessite que la confiance soit bien installée : il aura fallu s’apprivoiser, vérifier qu’il n’y a pas trop de danger à en dire un peu plus, à s’exposer, mieux saisir ce qui anime ou agite les uns et les autres. Tout cela suppose du temps, d’y revenir à plusieurs fois par « petits pas ».

Certains voudraient que le groupe s’ouvre plus vite, y aille plus franchement. Pour eux, cela peut être frustrant ou même décourageant. Et puis un jour, sans crier gare, un échange d’une autre nature a lieu, de façon inattendue, et on réalise que toutes les discussions précédentes ont « préparé » ce moment.

Sachez donc être patients : la bonne conversation arrivera quand elle voudra, où elle voudra, et c’est bien normal, car on ne tire pas sur une plante pour qu’elle pousse !

Petit conseil aux impatients : restez connectés à l’intention, c’est elle qui justifie le temps et les efforts pour construire le bon niveau de confiance.

Mettre tout sur la table

Nous sommes ici au cœur du parti pris de l’intelligence collective :  en rassemblant un maximum de données, on augmente sa capacité à résoudre une équation. Sur les sujets complexes, les « données » qui nourrissent le débat sont de deux natures : les informations factuelles – appelons-les « le réel » – et les différentes « lectures » que l’on en fait – appelons-les « représentations ».

Pour le réel, c’est surtout une affaire de préparation : il faut rassembler les faits, les constats clés, les chiffres essentiels, et les présenter d’une façon suffisamment neutre, pour éviter les levées de bouclier. Cela permet de mettre tout le monde à niveau, de discuter d’éléments fiables, et d’éviter de partir dans de mauvaises directions.

Pour les représentations, la clé réside dans un changement très fort par rapport aux conversations habituelles : il faut retarder au maximum le moment de la discussion, aider chacun à explorer et exprimer sa représentation, les autres écoutant et cherchant uniquement à comprendre. Il est tentant en effet de réagir, de rebondir, de contester ou d’abonder, de se jeter sur une idée séduisante ou de repousser un truc bizarre, stoppant ainsi le fragile flux qui consiste à « tout mettre sur la table avant d’en parler ». La conversation doit commencer avec l’accueil de toutes les sensibilités, parce qu’elles constituent des pièces du puzzle que l’on cherche à assembler.

Lorsque vous participez à une conversation cruciale, aidez à « retarder la discussion » en commençant par vous contenir vous-mêmes ! Contentez-vous de poser des questions de clarification lorsque vous ne comprenez pas. Lorsqu’une réaction ou une critique vous brûle les lèvres, notez-les quelque-part pour pouvoir les exprimer le moment venu, et continuez à écouter.

Passer des « je » au « nous »

Nous venons de le voir, il faut certes que les « je » puissent s’exprimer, que chacun apporte sa représentation. Mais il va bien falloir réussir à passer au « nous » ! La « Game-Changing Conversation » est un moment collectif et décisif, où se construit dans le groupe une conscience partagée d’une menace (ou d’une opportunité), une décision de changement, ou encore une énergie d’action. Ce « nous », il faut réussir à le reconnaître, le faire émerger.

Passer des « je » au « nous », cela consiste à amener les participants à parler de ce qu’ils comprennent du « nous », et à partir de là, à se positionner au nom du groupe : « en entendant les différents points de vue, quelle décision vous semble la plus cohérente avec l’intention qui nous rassemble ? »

Parfois ce passage au « nous » est délicat, parce qu’on a l’impression d’être englués, un peu perdus, ou franchement bloqués. Ce qui peut énormément aider, c’est de repérer et solliciter  des participants « porteurs du principe de solution ». Des piliers que le groupe écoute parce qu’il a confiance en eux, dans leur capacité de discernement et de recul dans les moments délicats où la dynamique peut basculer. Des piliers qui ont une capacité particulière à sortir le groupe de l’ornière,  à se saisir d’un fil qui va permettre de repartir dans une direction résolutoire.

Et la taille du groupe ?

Y a-t-il une taille optimale ? Peut-on avoir une Game-Changing Conversation si on est très nombreux ? Sur la plupart des sujets complexes, les participants ont besoin de s’exprimer, d’être entendus et compris en petit groupe, avec suffisamment de « bande passante émotionnelle ». Un groupe de petite taille permet mathématiquement à chacun de dire davantage, d’avoir un sentiment de sécurité plus fort, et de mieux s’écouter. Les « Game-Changing Conversations » requièrent ainsi le plus souvent une forme d’intimité.

Pour autant, nous sommes aussi témoins de conversations qui changent la donne alors même qu’elles se déroulent en très grand nombre.  Ainsi, par exemple, nous avons été frappés de l’impact de « conversations » au cours d’un séminaire rassemblant près de mille cadres dirigeants d’une grande entreprise, dans un contexte de changement culturel profond. En sortant, ils expriment eux-mêmes le changement produit par ce « momentum » : « nous avons eu, au cours de ce moment collectif, la preuve vivante du changement de notre modèle de leadership et de ce qui est attendu de nous en tant que dirigeants ».  Ce qui a changé la donne ici, c’est l’expérience vécue par les participants, tout-à-fait analogue au changement de culture requis dans l’entreprise  toute entière : se poser la question du sens, faire preuve de curiosité, se connecter, explorer ensemble, se poser les bonnes questions avant de plonger dans les réponses.

Difficile de tirer une conclusion claire sur l’effet taille : il reste encore pour nous un sujet de recherche et d’expérimentation.

Au-delà de toutes ces bonnes pratiques, et plus profondément peut-être, les « conversations qui changent la donne » correspondent à une aspiration profonde des individus : vivre au sein de leur équipe une coopération de grande qualité. Essayez donc de mettre de côté ce qui, en vous, pourrait faire obstacle à cette aspiration : l’impatience, le cynisme, la position défensive.