la boetie partners

Mission

Nous sommes guidés par le désir de faciliter la transformation des organisations.

Nous le faisons en simplifiant et en libérant la coopération des personnes.

Notre métier est de concevoir et animer des conversations qui changent la donne.

*Notre nom est inspiré par un philosophe français du seizième siècle, Etienne de La Boétie, dont le célèbre "Discours de la servitude volontaire" exhortait le peuple à ne pas abandonner le pouvoir à ses tyrans, à secouer ses habitudes de servitude, à garder l'esprit libre.

Métier

Nos clients passent par de nombreux stades de développement.

Le changement attise les incertitudes et les tensions.

Nous nous concentrons sur les moments qui comptent, les charnières décisives.

Vision et stratégie

DECHIFFRER LES TENDANCES

AIDER LES LEADERS A CLARIFIER

METTRE EN MOUVEMENT

Client cases :

EIFFEL

TEMOIGNAGE

« Pour accompagner notre équipe de direction dans l’élaboration de notre Vision partagée, vous avez mis en œuvre la combinaison parfaite entre intelligence des relations humaines et compréhension des enjeux stratégiques de notre activité »

Fabrice Dumonteil, président d’Eiffel (gestion d’actifs et financement d’entreprise)

LE PROJET

Nous avons aidé l’équipe de direction à répondre à la question clé : « après dix ans d’existence et de succès, qui voulons-nous devenir ? »

Nous avons passé deux jours avec les six associés d’Eiffel, pour partager de manière approfondie sur l’identité de la firme, les leçons du passé, les compétences distinctives, pour explorer des opportunités et développer une vision partagée.

LES FACTEURS CLES DE SUCCES

Développer une compréhension profonde de « qui nous sommes et ce qui nous fait rêver »

Tirer les leçons de l’histoire de la firme

Construire des lignes directrices simples pour prendre des décisions dans des situations complexes

ANDRA

TEMOIGNAGE

Vous nous avez aidé à traiter le sujet majeur de l’alignement stratégique. J’ai apprécié votre souplesse, votre sens de la dynamique collective et votre capacité à susciter un dialogue constructif entre équipes.

Pierre-Marie Abadie, directeur général de l’ANDRA (Agence Nationale de Gestion des déchets radioactifs)

LE PROJET

Sur une période de 9 mois, nous avons accompagné le Comité Exécutif dans leur exploration des enjeux des vingt prochaines années, la clarification de leur Vision, le partage de cette Vision avec leur équipe de management, et l’élaboration de la stratégie pour les 5 prochaines années.

LES POINTS D'ATTENTION

Amener des experts de très haut niveau à s’écouter et prendre en compte les points de vue des autres

Rétablir des relations de coopération entre équipes qui s’étaient progressivement détériorées

Comprendre comment la culture de l’organisation peut être affectée par la forte pression d’acteurs externes

CABINET D'AVOCAT

TEMOIGNAGE

Vous avez accompagné les 40 associés du bureau de Paris à un moment stratégique. Vous nous avez aidé à formuler nos points de vue avec précision et profondeur, et à converger vers une vision partagée.

Managing Partner du Bureau de Paris (services juridiques)

LE PROJET

Nous avons conçu une retraite de deux jours afin d’accompagner les associés dans la construction de la Vision du Bureau de Paris, cohérente à la fois avec la Vision Monde de la firme et les enjeux locaux du marché français.

LES POINTS D'ATTENTION

Amener les associés à réfléchir au-delà de leur propre practice, à penser de manière globale

Construire un process qui combine réflexion individuelle, partage et convergence

Se concentrer sur la clarification et l’alignement de la réflexion, comme fondement de la coopération à long terme, plutôt que sur l’élaboration d’une liste d’actions

EURODECISION

TEMOIGNAGE

Le Comité Exécutif avait défini la stratégie en réponse aux signaux du marché. Une partie importante de nos employés avait des difficultés à appréhender le « pourquoi » de cette stratégie, et ce qu’elle impliquait. Nous sentions que nous avions besoin de réajuster notre ambition. J’ai demandé à La Boetie de nous accompagner pour nous aider à nous reconnecter avec nos équipes. Avec leur aide, nous avons réalisé que nous n’avions pas complètement appréhendé la nature du changement à l’œuvre. La Boetie nous a aidé à mieux comprendre les véritables tendances sur notre marché et, plus important encore, à aider les équipes à s’approprier les messages. Aujourd’hui, la nouvelle stratégie est claire, bien partagée, et commence à fonctionner.

Denis Montaut, Directeur Général d’Eurodecision

LE PROJET

Coacher le Comité Exécutif pour investiguer les raisons profondes de l’état de faits actuel

Accompagner le Comité Exécutif dans la conception d’un processus pour communiquer la nouvelle stratégie, et rassurer toute l’organisation sur la nature du changement

LES POINTS D'ATTENTION

Nous avons aidé le Comité Exécutif à faire le diagnostic de leur situation et à le partager de manière appropriée avec le management. Le changement était si radical que trouver l’approche adaptée pour communiquer était crucial.

Transformation des organisations

COMPRENDRE LE SYSTEME

LIBERER LES ENERGIES

DONNER L'IMPULSION

Client cases :

CLARION

TEMOIGNAGE

Un documentaire sur le bonheur au travail nous a inspiré et nous a conduit à revisiter certains aspects de notre organisation, dont les horaires. Cela nous a incité à nous pencher de manière plus profonde sur toute notre organisation et à faire appel à l’expertise de La Boetie Partners pour simplifier la hiérarchie et responsabiliser davantage nos équipes. Le process de « libération des équipes » n’est pas achevé, mais est en route et nous progressons, car nous avons acquis les compétences et les réflexes nécessaires pour atteindre cet objectif.

Gilles Bailly, Directeur Général de Clarion Europe (Secteur Automobile)

LE PROJET

Nous avons accompagné Clarion pour améliorer le process de prise de décision, en intégrant davantage le retour des équipes.

Nous avons intégré les contributions des collaborateurs tout au long du projet pour identifier les actions porteuses d’un véritable impact.

LE POINT D'ATTENTION

Doter le Comité exécutif d’une méthode pour gérer lui-même le process et libérer le dialogue dans les équipes.

ELIOR

TEMOIGNAGE

La Boétie Partners nous a permis de comprendre en profondeur le fonctionnement de notre organisation. Grâce à leur accompagnement, nos équipes ont pu s’exprimer très ouvertement, et les dirigeants ont pu pleinement comprendre les messages, puis identifier ce qu’il fallait changer dans l’organisation. Nous avons conçu un plan d’action pragmatique et notre nouvelle compréhension nous a conduit à laisser de l’autonomie aux équipes pour mettre en place les changements.

Thierry Colas, Directeur des Opérations d’Elior (restauration)

LE PROJET

Aider un groupe de travail représentant les équipes opérationnelles à analyser de manière globale la situation à la fois d’un point de vue individuel et d’un point de vue organisationnel

Concevoir les séances de travail, et mettre à jour toutes les « bonnes raisons » de la situation actuelle

Aider les équipes opérationnelles à construire le process de changement, et faire une recommandation pour la première étape

Conduire une étude à l’échelle de l’entreprise pour tester l’adéquation des propositions

Organiser un atelier de débrief avec l’équipe dirigeante pour comprendre pleinement les données et les thèmes qui émergent des analyses

LES POINTS D'ATTENTION

Concevoir des analyses et des temps collectifs et qui contribuent à la fois à renforcer la compétence de chaque membre et à rendre le diagnostic plus solide

Assurer une véritable compréhension mutuelle entre le Comité exécutif et les Opérations

Développement du leadership

NOURRIR

FAIRE GRANDIR

CONSTRUIRE LA CULTURE MANAGERIALE

Client cases :

AIR FRANCE KLM

TEMOIGNAGE

Renforcer les capacités de leadership constitue une priorité pour le succès de la transformation en cours. La Boétie Partners nous a permis de concevoir un programme qui répond à cet objectif, et qui en outre permet la remontée de données précieuses pour approfondir notre compréhension des implications du changement dans notre organisation.

Frank Legré, Directeur Général Afrique

LE PROJET

Nous avons conçu un parcours de développement du leadership de plus de six mois, pour développer de nouvelles compétences de leadership au niveau personnel, mais aussi d’un point de vue organisationnel (culture du leadership). Le programme permet aux senior managers d’évoluer et de gérer un environnement très matriciel dans lequel le leadership s’exerce sans autorité et le travail en réseau est clé. Il intègre un dialogue régulier avec des dirigeants expérimentés, qui contribue à l’alignement et renforce les jeunes leaders dans leur rôle d’agents du changement. Ce programme fournit également des occasions uniques pour les dirigeants expérimentés de prendre la mesure du niveau d’engagement de la génération suivante. Par ailleurs, le programme renforce la capacité des seniors managers à coopérer entre pairs à travers toute l’organisation.

LES RESULTATS

Un programme permettant aux senior managers de naviguer et gérer un environnement très matriciel dans lequel le leadership s’exerce sans autorité et le travail en réseau est clé

Des dialogues organisés avec la Direction pour renforcer l’alignement et clarifier la culture du leadership du Groupe

LE POINT D'ATTENTION

Réfléchir sur, et pratiquer « le leadership sans autorité », de plus en plus fréquent dans les organisations en réseau.

AUCHAN

LE PROJET

Notre intervention s’est inscrite dans le cadre d’une profonde transformation d’Auchan, visant à focaliser toute l’organisation sur la satisfaction client, à donner davantage d’autonomie aux employés en contact direct avec les clients et rendre toute la chaîne de décision plus agile.

Nous avons été sollicités pour accompagner l’ensemble des équipes de direction, magasins et services centraux, dans un changement de posture managériale, vers un style moins hiérarchique, basé davantage sur la confiance, l’initiative et l’audace.

Les points clés de notre intervention ont été les suivants :

  • Développer et animer des ateliers de développement du leadership pour cadres à potentiel
  • Animer des sessions de debrief avec les équipes RH
  • Coacher le comité de direction (3 séminaires)

NOS POINTS D'ATTENTION

Nourrir, inspirer, avec des études de cas d’entreprises confrontées à des bouleversements

Combiner la réflexion personnelle sur son style de leadership avec des enseignements pratiques et comportementaux

Aider la Direction à mieux appréhender les freins à la transformation en cours

RESULTATS

Au-delà de la montée en compétence du management, nous avons apporté à la Direction Générale des éclairages sur l’avancement effectif de la transformation, le vécu des opérationnels, et les défis majeurs qui restent à lever. Cela a permis à la Direction de trouver de nouveaux leviers pour mener à bien la transformation.

EUROP ASSISTANCE

TEMOIGNAGE

Nous avons travaillé avec La Boétie Partners à mieux aligner nos équipes. J’ai apprécié votre souplesse, votre sens de la dynamique collective. Vous avez un talent pour assurer que le bon message est transmis pas la bonne personne, qu’il s’agisse de vous, notre CIO ou moi-même.

Pascal Baumgarten, COO de Europ Assistance

LE PROJET

Nous avons aidé le Département IT à aligner ses pratiques projet avec la nouvelle stratégie de la société. Pour cela, nous avons conçu des sessions de formation dans lesquelles nous avons combiné formation classique, développement personnel et discussion à l’échelle du département pour élaborer une nouvelle approche de gestion de projet.

NOS POINTS D'ATTENTION

S’assurer que la bonne personne transmette le bon message afin de clarifier les rôles et les canaux de communication : le COO s’est concentré sur le « pourquoi » des nouveaux modes de travail, le CIO a présenté les nouvelles bases de la gestion de projet interne, l’équipe de chefs de projet a partagé sur ses difficultés quotidiennes.

Mettre au jour et prendre en compte la dimension « soft » du changement visé : analyse sociologique, renforcement de l’assertivité des chefs de projet, accompagnement dans la gestion des interlocuteurs métier « difficiles »

Animer des conversations pour permettre à l’ensemble du département de « modéliser » la nouvelle gestion de projet : sur la base d’une analyse sociologique des chefs de projet, nous avons aidé l’équipe à gérer les points de pression d’un cycle projet classique.

Aider les cadres à adapter leur contribution au changement culturel

 

Approche

Nous partageons des pratiques communes, voici quelques exemples d'outils :

Les trois lignes de conduite

Le F.A.S.T.

Le baromètre

Talents

Dans chaque équipe, les membres ressentent une tension entre désirs d'indépendance et d'engagement partagé.

C'est pourquoi nous sommes organisés en coopérative afin de laisser la place à la singularité et l'esprit d'entreprise de chacun.

Nous investissons donc fortement dans la régulation des relations entre nous, comme nous le faisons avec nos clients.

BENJAMIN GRATTON

CATALYSE L'ENGAGEMENT COLLECTIF

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FRÉDÉRIC HAUMONTÉ

DENOUE LES SITUATIONS DELICATES

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JEAN-GABRIEL KERN

AFFERMIT LE LEADERSHIP

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EMMANUEL MAS

DECODE LES ORGANISATIONS COMPLEXES

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ESTELLE SBINNE

AJUSTE LA POSTURE MANAGERIALE

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ELEONOR SIMIU

RENFORCE LA REFLEXION STRATEGIQUE

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THIBAULT VIGNES

MET EN MOUVEMENT LES EQUIPES

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FUEL

 

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Le juste Co

Le juste Co
Lors de nos accompagnements, on nous demande de plus en plus de susciter et d’animer des discussions, d’être les chefs d’orchestre de réflexions collectives, de proposer des processus de co-construction, de faciliter des temps d’intelligence collective. Le « co » est à la mode, on le met à toutes...

Le courage de l’alignement

Le courage de l’alignement
Souvent nos clients nous sollicitent pour augmenter l’alignement de leurs équipes. Afin d’élaborer une vision, de définir une nouvelle stratégie ou de conduire une transformation. Pourquoi un tel besoin ? Quels ingrédients se révèlent nécessaires pour réussir ? ...

Back to DNA

Back to DNA
De nos jours, « construire l’avenir » se traduit très souvent par « se transformer ». De toutes parts, les injonctions au changement fusent, sous de multiples formes. Le management s’agite, les réorganisations s’enchaînent, tout semble important au point de s’y perdre. ...

Que faire des non-dits ?

Que faire des non-dits ?
Tout non-dit est-il bon à dire ? Il semble tellement évident qu’expliciter les non-dits est une pratique vertueuse dans l’art de générer de bonnes conversations, que se poser la question semble vain. Et pourtant cela n’est pas aussi simple qu’il y paraît…....

Tous moteurs des game-changing conversations

Tous moteurs des game-changing conversations
Les dirigeants appellent de leurs vœux ces « conversations qui changent la donne » dans des contextes à fort enjeu : transformation, vision partagée, réorganisation notamment. Par leur posture, leur approche, ils ont beaucoup d’influence sur ces moments collectifs....

Des patrons au service des game-changing conversations

Des patrons au service des game-changing conversations
Les dirigeants que nous accompagnons nous confient souvent qu’ils aspirent à davantage de bonnes conversations avec leurs équipes. Cet article est écrit pour eux.Comment peuvent-ils, à leur niveau, créer les conditions de ces conversations dans lesquelles il y davantage de vérité que d’habitude et qui peuvent changer la donne ?...

Lost with words

Lost with words
We have all experienced the situation when words are exchanged with colleagues in a team but communication has been lost or we are under the illusion that we have understood each other. So why are words sometimes insufficient to communicate well and what can be done to improve dialogue?...

Le mystère des game-changing conversations

Le mystère des game-changing conversations
« Si je dis vrai » je peine à expliciter simplement l’expression Game Changing Conversations. Comment les définir ? Quels résultats en attendre ? Comment traduire Game Changing en français ?...